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Si tuvieras problemas en tu familia, ¿pensarías en despedir a alguno de tus hijos?

Para el experto en liderazgo Simon Sinek (autor de Empieza con el porqué, o Los líderes comen al final, entre otros) los líderes y los padres comparten muchos aspectos. En concreto, Sinek narra la historia de Charlie Kimm, el CEO de Next Jump quien creó una política de trabajo vitalicio en su organización. Para Kimm, si nunca despediríamos a nuestros hijos, ¿por qué hacerlo con nuestros empleados? Cuando algún trabajador tiene un problema en Next Jump, la empresa le proporciona herramientas y apoyo para solucionarlo. Al fin y al cabo, si la empresa es también parte del problema, ¿por qué no ser parte de la solución? Esta estrategia no sólo es posible sino que además ha traído resultados extraordinarios a la compañía estadounidense.

Para Sinek, liderar tiene más que ver con proporcionar un entorno que con poseer unas cualidades determinadas. La clave reside en ofrecer un entorno de confianza y cooperación entre nuestra gente. “Si los líderes crean el entorno apropiado, cada uno de nosotros tiene la capacidad de hacer cosas extraordinarias”, comenta Sinek. ¿El motivo? Cuando nos sentimos seguros, protegidos por nuestro/a líder, nuestra reacción natural es la de confiar y cooperar. Sin ese sentimiento de seguridad (la denominada seguridad psicológica), los trabajadores no tomarán sus propias decisiones o asumirán riesgo por el miedo al castigo o incluso a perder su trabajo. Y lo que es peor, si no creamos ese entorno y cultura de seguridad, cualquier cosa que hagamos o pidamos como líderes será vista como una manipulación.

(en entornos sin seguridad psicológica y confianza): “Y ahora viene y me pide que haga esto…”

(en entornos con seguridad psicológica y confianza): “Lo hare por él/ella, porque es él/ella. Porque él/ella haría lo mismo por mí”.

Cuando el líder elige poner la seguridad del equipo por delante suceden cosas extraordinarias.

Creo que los líderes podrían dividirse en tres grupos en función de cómo trasladan la presión a sus equipos y fomentan la confianza: están los líderes paraguas, los líderes cascada y los líderes filtro.

Los líderes paraguas soportan toda la presión para que sus equipos no reciban ninguna. Y esto hace que acaben explotando como cuando se rebosa el agua de una presa y acaba inundando todo. Ellos y sus equipos acaban encharcándose porque los superhéroes no existen.

Los líderes cascada ven la presión como un río que fluye y ellos sólo la desvían hacia abajo, en algunos casos incluso aumentándola, incrementando su velocidad. Su rol es trasladarla como si de un trasvase de agua se tratara. “Más te vale hacer esto porque son órdenes de arriba” sería una frase típica de ellos.

El tercer grupo, los líderes filtro, también reciben la misma presión que los otros dos grupos, pero se preocupan de filtrarla y minimizarla para que sus equipos sean por un lado conscientes de la situación pero por otro no teman en exceso. Son transparentes al explicar el contexto, pero también son conscientes de su rol y ponen por delante el que su equipo se sienta protegido y escuchado.

En un mundo cada vez es más incierto, ofrecer seguridad psicológica a nuestros equipos se ha vuelto más frágil y más importante para el éxito que nunca. Cuanto mayor es la incertidumbre, más necesario es que filtremos la presión. Para no explotar nosotros y para no inundar a los demás.

Si liderar tiene mucho que ver con educar, no hagamos con nuestros equipos lo que no haríamos con nuestros hijos.

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